Accompagner le développement du bien-être au travail (BET), de la qualité de vie au travail (QVT) et de la prévention des risques psychosociaux (RPS) :

et en fonction des demandes, la possibilité d'intervenir aussi avec un ou des collègues psychologues du travail aux expériences plurielles et complémentaires. 

grâce à une approche cohérente et des dispositifs sur mesure co-construits avec chaque client ; 

Consultante psychologue

du travail

en entreprise ou en institution

 

QUELQUES QUESTIONS POUR COMMENCER

Plans d'architecte Vérification

SUR QUEL(S) PÉRIMÈTRE(S) SOUHAITEZ-VOUS AGIR :

     l'entreprise,

     un établissement, 

     des services connexes,  

     un département, 

     une équipe ? 
 

ouvriers du bâtiment

SUR QUEL(S) NIVEAU(X) DE PRÉVENTION PAR PRIORITÉ :

     primaire

     agir sur les causes

     secondaire

     informer et former

     tertiaire

     accompagner quand il y a

      déjà des conséquences sur 

      le travailler ensemble et sur

      les individus ?

grues

QUELS OBJECTIFS ET

QUELLE POLITIQUE RH POUR:

 

améliorer concrètement

la QVT et

le bien-être au travail,

développer un dialogue social

constructif et porteur

des changements en cours

et à venir ? 

Comprendre les RPS pour améliorer QVT et Bien-Être au Travail

 

UN EXEMPLE

Les liens entre burn-out et risques psychosociaux (RPS).

Quelques idées reçues qui empêchent parfois de comprendre... 


VRAI ou FAUX : "ce sont les salariés les plus faibles qui craquent" ? 

Comme le précisent Maslach et Leiter (1997) : "le glissement vers le burn-out a eu lieu à partir d’une position de force et de réussite et non de faiblesse". Au départ, la personne est très performante et engagée. Les managers et services RH savent que c'est une personne sur laquelle on peut compter et c'est la raison pour laquelle autant de travail lui a été confié. Il est donc erroné de conclure d'un arrêt maladie en lien avec un épuisement professionnel que "ce sont les plus faibles qui craquent". L'apparition de l'épuisement professionnel ou burn-out est liée à la fois aux facteurs de risques psychosociaux dans l'entreprise / l'institution et à des facteurs individuels. 

VRAI ou FAUX : "c'est qu'à un moment, il y a eu trop de travail" ?

Vrai et faux. C'est vrai qu'il y a une demande de travail, supérieure aux capacités de réponse d'une personne sur un temps raisonnable de travail. Mais cela ne s'est pas produit "à un moment" seulement. Si cela ne s'était passé qu'une seule fois et pendant quelques jours ou quelques semaines seulement, la personne aurait ensuite connu une phase de travail plus calme qui lui aurait permis de récupérer. Or ici ses journées lui semblent trop courtes, les tâches sans fin se suivent et il devient de plus en plus difficile de faire face aux attentes sur le travail. Pourtant pendant un temps assez long, l'engagement est toujours là, car la personne se sait compétente et que "normalement" elle devrait pouvoir "gérer". Oui sans doute, mais dans d'autres conditions de travail. Il y a une accélération qui ne dépend pas d'elle et des changements organisationnels qui ont des conséquences sur ses missions et sa charge de travail. Mais elle essaye de suivre cette accélération car elle pense encore pouvoir y répondre. D'ailleurs sa direction attend cela d'elle puisque c'est une personne capable sur qui l'on peut compter. Mais c'est ici, que le hiatus a lieu, entre le travail attendu ou prescrit et ce qu'une personne est raisonnablement en capacité de prendre en charge. Il n'existe pas de super héros.

VRAI ou FAUX : "comme c'était une personne autonome, qui gérait l'organisation de son travail, ça ne peut pas venir de l'entreprise".

Sur un poste à forte autonomie, la personne a suffisamment d'expérience pour organiser son travail. Mais a-t-elle les marges de manoeuvre pour le faire ? Si finalement les demandes arrivent et s'accumulent car les responsables ne voient pas bien ce que la personne fait ou comment elle s'organise au quotidien, ils ne voient pas son travail réel, et alors très souvent rien n'est fait car "une personne autonome doit savoir se débrouiller seule". Pourtant elle leur a dit à un moment ou un autre: "ça fait beaucoup", "je ne sais pas si j'aurai le temps", "ça devient difficile", "j'ai dû partir tard", "je me suis connecté ce week-end pour pouvoir répondre"... elle a lancé des alertes. Ont-elles été entendues ? L'autonomie n'est alors qu'un voeu pieux : la personne gère les urgences au fur à mesure de leur arrivée dans sa boîte email. Son organisation, c'est au plus urgent, au plus attendu, au plus visible. C'est donc faux de penser que l'autonomie supposée d'une personne dans son travail ne peut pas être une des sources du burn-out. Car que s'y passe-il concrètement ?

VRAI ou FAUX : "oui mais elle est reconnue dans son travail, on faisait tout pour qu'elle soit bien".

Vrai ou faux, tout dépend du type de reconnaissance. Quels sont les composants de la reconnaissance ? Cette salariée est reconnue pour son expertise, pour son engagement, pour son travail avec ses collègues. Mais si on lui en demande toujours plus, c'est que son travail réel n'est pas connu et qu'il n'y a donc pas de reconnaissance de ce qu'elle fait ou a fait pour l'entreprise : via le salaire ou les éléments de salaire, le statut ou le niveau de poste. D'ailleurs "depuis quelques temps, elle est moins performante, on ne va pas lui donner une augmentation maintenant, on verra ça sur le prochain exercice." Or le problème du burn-out, c'est qu'après un certain temps, pendant lequel la personne a mis toute son énergie pour pouvoir encore y arriver, à présent elle n'y arrive plus, elle s'épuise (voir les trois dimensions du burn-out). Il y aura donc nécessairement un décalage entre les efforts consentis jusque là par la professionnelle et les récompenses reçues, ou l'absence de reconnaissance réelle, ce qui explique notamment selon le modèle de Siegrist, l'augmentation du stress professionnel, et donc selon Maslach et Leiter, l'émergence d'émotions négatives.

La reconnaissance, basée sur le travail réel des salariés / des agents, peut être déclinée en actions concrètes de reconnaissance symbolique et financière, individuelle et collective

 

 

QUE PEUT FAIRE L'ENTREPRISE ou L'INSTITUTION ? 

Améliorer la Qualité de Vie au Travail, c'est aussi agir sur le Bien-Être au Travail

Comme le précise l'Inrs, agir sur le bien-être au travail, c'est d'abord agir sur "l'organisation concrète du travail dans les équipes", ce qui inclut prévenir les risques psychosociaux ou les situations de travail qui posent question ou problème pour les salariés / les agents, en termes :

- d'intensité et de temps de travail,

- d'exigences émotionnelles,

- de marges de manoeuvre,

- de qualité du travail (conflits de valeurs),

- de relations professionnelles avec les collègues et managers

- ou/et d'insécurité de la situation de travail en lien avec les changements en cours ou à venir.

On peut distinguer cinq composantes pour améliorer QVT et BET :

- le diagnostic QVT, 

- la réflexion sur les objectifs,

- la construction des solutions,

- le déploiement du plan d'action,

- le suivi qualitatif et quantitatif.

Mais comment les réaliser, avec qui et selon quel phasage ?

Des choix stratégiques :

Les réponses à ces questions reflètent un parti pris. Soit on reste à un niveau macro, très à distance du terrain, très politique (au sens péjoratif) en soignant temporairement son image et sans se soucier de l'efficacité des actions entreprises à moyen et long termes, soit il s'agit de regarder ce qui se passe précisément sur chaque terrain et à chaque niveau hiérarchique pour en extraire les lignes directrices et ainsi communiquer une politique RH adaptée aux réalités de l'entreprise /de l'institution et soucieuse d'améliorer le travail quotidien des équipes.

 

Il faut garder à l'esprit que les situations de travail sont toujours des situations dynamiques. 

Par exemple une grosse commande peut induire une charge de travail importante (facteur de risque) sur un ou deux mois, mais le manager rassemble son équipe pour trouver des stratégies pour y faire face au quotidien (facteur positif). Tout le monde sait que le travail rendu sera de moins bonne qualité (facteur de risque), mais le manager discute avec son équipe de ce qui reste un niveau de qualité acceptable même si dégradé (facteur positif tant que cela reste temporaire). Des questions devraient alors être abordées: quels sont les critères de qualité dont il est question ? Comment sont-ils observables dans le travail ? Comment coopèrent les personnes de l'équipe pour les respecter ? Y a-t-il des débats de métier ? Quels espaces de délibération sont organisés?  

Les facteurs de risques peuvent devenir des facteurs de risques psychosociaux si les situations durent et que les contraintes deviennent trop importantes par rapport aux ressources mobilisables (équipe et coopération, temps imparti vs quantité de travail...). Si les facteurs positifs, ci-dessus mentionnés à titre d'exemple, sont entretenus et qu'ils pèsent dans l'organisation du travail et les décisions prises, ils deviennent à proprement parler des facteurs de prévention ou des facteurs de qualité de vie/bien-être au travail.

Nous voyons dans cet exemple assez paradigmatique le rôle clé des managers pour animer la co-analyse des situations de travail en favorisant le dialogue et la concertation et pour co-construire des actions adaptées aux situations concrètes, donc au travail de leurs équipes. La formation des managers pour améliorer leurs compétences dans ce domaine peut ainsi devenir une mesure concrète d'amélioration de la QVT, un instrument pour l'amélioration du travail au quotidien. C'est aussi une des voies pour réguler les facteurs organisationnels qui s'expriment comme risques psychosociaux et qui participent à l'apparition de l'épuisement professionnel.